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Managementbewertungen – formale Last oder scharfes Schwert?

Solange die DIN EN ISO 9001 die Anforderungen an Managementbewertungen enthält, wird diese Aufgabe – nach meiner Wahrnahme – von vielen obersten Leitungen als eher lästige, für den Auditor der Zertifizierungsorganisation zu erbringende Aufgabe, halbherzig formal erfüllt.

Es ist ja i.d.R. auch aufwendig die Informationen und Daten der unterschiedlichen Gesichtspunkte im Kontext der Organisation zu erfassen, in Wechselwirkung zueinander zu stellen, zu bewerten und Schlussfolgerungen abzuleiten. Insbesondere immer dann, wenn mit unterschiedlichen Mitteln und Methoden Sachverhalte und Feststellungen erfasst, nur sehr anteilig, unstrukturiert und von mehreren Beteiligten dokumentiert und kaum bewertet werden, wird der vorbereitende Aufwand immens.

Wenn man will, dass die eigenen Mitarbeiter mitdenken, dann muss man ihnen schon mitteilen, was die Leitung vorhat, wie sie die Ausgangslage bewertet und zu welchen grundsätzlichen Schlussfolgerungen sie kommt.

 

Darüber gibt es m.E. auch Konsens. „Und deshalb“, sagten mir sinngemäß einige Geschäftsführer, mit denen ich im Rahmen meiner Beratungstätigkeit zu tun hatte, im Zusammenhang mit diesem Thema: „ziehen wir bei unseren Betriebsweihnachtsfeiern oder ähnlichen Gelegenheiten, Bilanz und sagen den Leuten wohin die Reise geht.“ Dokumentierte Nachweise? Eher selten, schließlich dient der Rahmen ja vor allem dem Feiern.

Vergleiche hinken immer. Würden wir uns zufrieden geben mit der Aussage des Kapitäns eines Kreuzfahrtriesen, dass das Schiff schwimmt, die Motoren laufen und das Meer uns viele schöne Ziele bietet? Eher kaum, aber dies ist das, was – etwas zugespitzt – Führungskräfte nicht selten ihren Beschäftigten anbieten.

Mit dem ISO 9001-Portal bietet die EuroNorm MBT GmbH eine Software an, die für die systematische Erfassung, Beschreibung, Bewertung und Ableitung sowie Lenkung von Maßnahmen hilfreiche Tools anbietet. Durch die Verknüpfung kategorisierter Feststellungen und Maßnahmen aus internen und externen Systemaudits, Befragungen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter*innen und anderen interessierten Parteien, können für die Managementbewertung belastbare substantielle Daten zur Verfügung gestellt werden.

Bertold Hellriegel



Wirkungsorientierung im Qualitätsmanagement

Es kommt nicht nur darauf an, etwas richtig zu tun, sondern man muss das Richtige richtig tun.

Diese Weisheit ist nicht neu, wird aber im Fokus auf optimale Prozessergebnisse oft vergessen. Die Frage was wir bewirken wollen, muss die Frage nach den Prozessergebnissen in vielen Fällen ersetzen. Kunden interessiert i.d.R. nicht was wir leisten, sondern welchen Nutzen sie haben. Daher müssen Wirkungsziele festgelegt und Indikatoren für deren Bewertung und Nachweis gefunden und in der Steuerung zum Einsatz kommen.

Dies trifft auch auf die Art und Weise der Gestaltung unserer QM-Systeme zu. Zu jedem QM-Systemelement muss festgelegt werden, was damit bewirkt werden soll.

Die Tatsache allein, dass die ISO 9001 eine Anforderung enthält, die mit der jeweiligen Maßnahme, Aufbau- oder Ablauforganisation etc. erfüllt wird, bedeutet noch nicht, dass etwas bewirkt wird, was nützt. Viele Dokumentationssystem sind beredetes Beispiele dafür. Obwohl umfassend, detailliert und fachlich in Ordnung, erfüllen sie oft nicht den Bedarf nach Unterstützung der Handlungssicherheit und notwendiger Nachweisfähigkeit.

Wir, die Berater der EuroNorm MBT GmbH, nähern uns dem Ziel wirkungsorientierter QM-Systeme auf unterschiedlichen Wegen. Dazu gehören die konsequente Einforderung von „Wirkungszielen“ genauso, wie die systematische Selbst- und Fremdreflexion zu (ausgewählten wesentlichen kontextbezogenen und wirkungsrelevanten) ISO 9001-Anforderungen. Dabei gilt es die Feststellungen, Bewertungen, Schlussfolgerungen und ggf. Maßnahmen auch auf die Prozessergebnisse, aber insbesondere auf den Outcome1 und in Einzelfällen den Inpact2, zu beziehen.

Die Komplexität der Ermittlung und des Nachweises von Wirkungen erfordert i.d.R. die Verarbeitung solider Daten, zu validen Indikatoren, in größerem Umfang.

Dazu kann u.E. das ISO 9001-Portal helfen, indem die Erfassung und Auswertung der Ergebnisse von Systemaudits, -bewertungen und das Management der Maßnahmen so verknüpft werden, dass Informationsmehrwerte, bei nicht steigendem Aufwand entstehen.

1 Outcome =   Veränderungen bei der Zielgruppe aufgrund der betrachteten Intervention

2 Impact =       gesellschaftliche Entwicklungen aufgrund der betrachteten Intervention.



Konformitätserklärung zur DIN EN ISO 9001 nach EN ISO/IEC 17050-1 anstatt Zertifizierung?

Was ist besser – eine Konformitätserklärung des Anbieters oder ein Zertifikat eines Zertifizierers? Ist die Erklärung eines solide wirtschaftenden Mittelständlers oder Handwerkers weniger vertrauenswürdig, verbindlich oder aussagekräftig als die eines Zertifizierungsdienstleisters?

Ein Hersteller von Babynahrung formuliert in seiner Werbung: „… und dafür stehe ich mit meinem Namen“. Diese Erklärung schafft m.E. mehr Vertrauen, als ein Zertifikat vermag. Trotzdem wird landauf und landab zertifiziert und Konformitätserklärungen fristen ein Nischendasein.

Um es klarzustellen, ich bin nicht gegen Zertifizierungen! Zertifizierungen haben ihre Berechtigung, aber es gibt für viele Unternehmen eine gute m.E. oft bessere Alternative. Daher möchte ich eine Lanze brechen, für alle die Führungskräfte, die selbst die Verantwortung für Ihre QM-Systeme übernehmen und dies auch öffentlich mit einer Konformitätserklärung verkünden.

Was spricht für Konformitätserklärungen, was sind meine Argumente gegen Zertifizierungen in kleinen, mittleren und insbesondere inhabergeführten Unternehmen (außer den inzwischen beachtlichen und m.E. oft nur sehr bedingt – durch Nutzen – gerechtfertigten Kosten)?

Die EN ISO/IEC 17050-1 regelt die Voraussetzungen für und die Inhalte von Konformitätserklärungen. Die dort enthaltenen Anforderungen nach eindeutiger Bezeichnung der Erklärung, eindeutiger Beschreibung des Gegenstandes, die Namen und Funktionen der unterzeichnenden Person(en) und deren Autorisierung durch das Management bedeuten, dass Ross und Reiter zu benennen sind und damit im Zweifelsfall rechenschaftspflichtig ansprechbar sind.

Die Abgabe einer derartigen Erklärung basiert, nach meinen Erfahrungen, auf der sehr genauen Kenntnis des Unternehmens, seiner Situation, Ressourcen, Chancen, Risiken und mindestens auf einer soliden Managementbewertung, wenn nicht gar auf der Steuerung des QM-Systems durch die oberste Leitung.

In zeitlich sehr begrenzten und inhaltlich reduzierten Stichproben, bewerten dagegen in einem Zertifizierungsaudit (i.d.R. kompetente) externe Experten, wegen ihrer notwendigen Unabhängigkeit naturgemäß, ohne genauere Kenntnis des speziellen Kontextes der Organisation, ein mehr oder weniger komplexes System von Aufbau- und Ablauforganisationen sowie Maßnahmen der Qualitäts- und Leistungssicherung, welches ihnen von mehr oder weniger aufgeregten, unsicheren oder routinierten, souveränen Beschäftigten präsentiert wird.

Die Verantwortung für die Bewertung und die entscheidende Aussage: „Sie können dem System vertrauen“, wird durch die Geschäftsführung an eine externe Autorität ausgelagert. Diese muss natürlich, wie alle professionellen Dienstleister, das Interesse haben ihre Kunden zufrieden zu stellen. D.h. überwiegend wird wertschätzend der Status Quo anerkannt und die Umsetzung und Wirksamkeit des QM-Systems bescheinigt. Ggf. geben kritische Hinweise und Anregungen für Verbesserungen allen Beteiligten das gute Gefühl der Angemessenheit und Korrektheit der Begutachtung und des i.d.R. erteilten bzw. verlängerten Zertifikates.

Beide Ansätze haben Schwächen, aber auch ihre Stärken, über die m.E. so nachgedacht werden sollte, Konformitätserklärungen als alternative Option zu erwägen und anzuerkennen.

Bertold Hellriegel



Effektives Arbeiten mit ToDo-Listen … und andere Märchen

„ToDo-Listen kenn ich, habe ich schon Dutzende erstellt“.

Jeder kennt sie, jeder hat schon ein- oder mehrmals derartige Aufgabenplanungen entwickelt, bereitgestellt und …? Entweder sind sie so gewachsen, dass wir sie irgendwann einfach mit Nichtachtung strafen oder sie erledigen sich von selbst, weil keiner pflegt.

Bei meinen Beratungsprojekten und auch in unseren Archiven findet man ToDo-Listen, mit unterschiedlichsten Namen, aber immer mit der gleichen so vernünftigen Grundidee. Wir müssen unsere Aufgaben zu dokumentieren, ihnen Termine und Verantwortlichkeiten zuordnen und nach ihrer Erledigung festhalten, wann und mit welchem Erfolg dies geschah.

In der Theorie des Changemanagements taucht Projektmanagement – und dazu gehören diese Listen schon irgendwie – als Erfolgsfaktor auf. Aber dessen Bedeutung wird oft als nicht sehr groß betrachtet. Dies liegt nicht daran, dass Projektmanagement ansich eine schlechte Idee ist, sondern vielmehr, dass sie oft so schlecht umgesetzt wird. Dazu gehören nach meinen Erfahrungen, zu allererst und meistens der Umgang mit ToDo- oder Maßnahmelisten.

www.euronorm-mbt.de/9001

Mit den Tools „Maßnahmelisten“ und „Maßnahmeverwaltung“ vom ISO 9001-Portal können alle Maßnahmen, ob Empfehlungen von Systemaudits oder Festlegungen aus Reviews, thematisch entsprechend Normanforderungen der DIN EN ISO 9001:2015, terminlich oder nach den Verantwortlichkeiten organisiert und administriert werden.

Eine Stelle für alle Maßnahmen des Unternehmens, denn für alle gibt es einen Normbezug und damit eine passende Fragegestellung. Listen die sich „automatisch“ aktualisieren, wenn Selbst- oder Fremdbewertungen mit dem Programm dokumentiert werden. Verwaltung der Maßnahmen heißt Wichten, Verschieben, bewusst Verwerfen anstatt Vergessen und nicht zuletzt Abschließen mit Notizen zu Terminen und Personen.

Mit weniger Aufwand, höherer Nutzen, vielfältige positive Wirkungen.

Bertold Hellriegel



Normrevision der DIN EN ISO 9001 … wie kann ich überprüfen inwieweit das QM-System meines Unternehmens die veränderten Anforderungen erfüllt?

Herausforderungen bei der Reorganisation der QM-Systeme sind m.E. gar nicht „nur“ die neuen expliziten Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2015, wie z.B. der Umgang mit Chancen und Risiken oder die Aufgaben das Wissen als wichtige Ressource zu generieren und zu bewahren, sondern insbesondere der „neue Geist“ der diese Norm charakterisiert.

Leitungen sind (endlich wieder) uneingeschränkt verantwortlich und werden nicht durch formale Forderungen (z.B. einem QM-Handbuch, einem QM-Beauftragten, …) bevormundet! Dies macht die Aufgabenstellung nicht unbedingt leichter, aber erhöht die Wirksamkeit.

Dies beginnt bei der Ermittlung und Bewertung des Kontextes, was nichts anderes bedeutet als Schwerpunkte zu setzen und Anderes auszuklammern bzw. mit geringerer Intensität – als anteilig bisher von der Norm gefordert – zu behandeln, eben entsprechend der konkreten Anforderungen und (Rand)bedingungen der Organisation.

Ob beim Auditprogramm, bei der Erwägung der Einbeziehung empfohlener Aspekte der Managementbewertung, bei der Festlegung der Art und Weise dokumentierter Informationen, bis hin zur Festlegung der Verantwortlichkeiten für die administrativen Aufgaben und Lenkung der QM-Entwicklung, gilt es den Status Quo zu hinterfragen (was nicht gleichbedeutend ist, ihn in Frage zu stellen) und Vorgaben und Festlegungen zu verändern.

Das ISO 9001-Portal bildet mit über 450 offenen Fragen alle Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2015 ab und ist geeignet, in Prozessen der Selbst- und Fremdreflexion, den Reorganisationsprozess in seiner ganzen Komplexität zu unterstützen. Dabei ist es der Organisation überlassen, mit welchem Themenkomplex und in welcher Reihenfolge sie vorgeht. Durch die Möglichkeit den Standard-Fragenkatalog mit eigenen Themenkomplexen, -bereichen und Fragen zu ergänzen, können Organisationen jeglicher Art mit der datenbankbasierten Software arbeiten.

Bertold Hellriegel